翻訳本の場合、海外事例ばかりで日本の事例じゃないのがイマイチという指摘はよくあります。先日、2010年4月26日のテレビ朝日系『スーパーモーニング』で紹介された東京都町田市にあるパナソニック系列の地域密着型家電店「でんかのヤマグチ」は、『OQオーナーシップ指数』でとりあげられたケースとよく似た経営で頑張っています。
まず、番組中に紹介されたお客さんの事例がビックリ。
- 客の留守を預かって３日も泊まる。
- 年始に来て食事をしていった。
- お風呂にはいっていった。
- ご主人の遺言が「何かあればヤマグチさんを頼りなさい」だった。（従業員が葬儀に参列する事例は「モーズ・ステーキハウス」にあります。）
日本経済新聞や日経MJでもすでにとりあげられていますが、町田地区に進出してきた家電量販店との価格競争を回避するために、まずは顧客を選抜することから着手したそうです。「顧客オーナー」を選抜して利益を確保していくところなどは、「ラックスペース・ホスティング」の手法に通ずるものがあります。
高くても買ってくれる「顧客オーナー」をターゲットとして「儲かるビジネス」を目指しました。たとえば、「困りごと解決サービス」では電球１個でもＯＫ。『ＯＱオーナーシップ指数』では類似のサービスで大失敗した「コズモ・ドット・コム」のケースが紹介されていますが、でんかのヤマグチでは、電球１個の交換にも出向くかわりに、500円程度の手数料を取るそうです（金額が１万円以上の場合は無料）。
20人程度の営業担当者で巡回し、月1回は呼ばれなくても訪問するそうです。山口勉社長は、「かゆいところに手が届くのは当たり前。かゆくなる前に駆けつけろ」といいます。「先読み管理」の実践です。「スパモニ」の報道によれば、お客さんはこの巡回訪問で何かしらを注文してくれるそうです。
ちょっとビックリなこのサービスの追い風となったのが高齢化と家電製品のデジタル化。家電量販店より5万円高い価格設定でも、手厚いサービスを好む高齢者が増加したというわけです。
さて気になる業績ですが、目標を掲げて7年目の2004年3月期に粗利率34.7%を達成。2006年3月期は売上高12億5,000万円と量販店ができる前の8割の水準にとどまるものの、粗利率は36.5%まで伸びたとのことです。（『日本経済新聞』2006/09/16、15面より）
「街の電器屋さん生き残りの秘訣——「でんかのヤマグチ」山口勉社長に聞く。」（『日経ＭＪ』2006/01/27、7面より）
——価格では量販店にかないませんね。
「お客さんのところへ行くと『最近は安い店があちこちに出てるわね』と言われるでしょ。営業マンは『少しでも量販店価格に近づけないと…』と考えがちだけど、それが間違い。無理してカッコつけずに『ちょっと高いかもしれませんが、一生懸命サポートさせて頂きます』でいいんです」
「ウチは経営安定のために粗利益率35%を確保するから、量販店で22万円の薄型テレビが28万円だったりする。これを25万円にしたって単なる自己満足。お客さんにすれば『あちこちに安い店が』はあいさつ代わり。実は『お前の言い値で買うんだからわがままを聞いて』という人が大半です」
——裕福なお客さんが多いのですか。
「とりわけ裕福ということはありません。顧客の平均年齢は61歳くらいですが、60、70になると5万円くらいの差にこだわりませんよ。その代わり困り事は何でも親切にしてあげる。宅配便やはがきを代わりに出したり、営業車で駅まで送ったり。夏に冷蔵庫が故障したお客には氷を持って駆けつけますよ」
「ウチの営業スタイルは医者や弁護士などのお金持ちには向いてないらしくて、100万円くらいする65型テレビを買ってくれるのも普通の人です。それも『定年になればテレビが友達。いい友達を持たなきゃ』『いいテレビを見とかなきゃあの世にみやげ話がないよ』なんて言える関係があってこそ。松下というより『ヤマグチ』のブランドを買ってもらいます」
——量販店に対抗するために顧客数を絞り込んだそうですね。
「10年前に34,000人から14,000人に減らしました。何年かお買い上げのなかったお客さんを訪問営業やダイレクトメール送付のリストから外したのです。粗利益率を上げるためには売値も徐々に上げざるを得ないわけです。言いにくいですが『ヤマグチがお客さんを選ぼう』という発想。口コミで新規顧客も入ってきますよ。売上構成比は外回りが65％、店頭が35％くらいです」